急人之所急

在评估和选取项目阶段，要充分了解所在国国情及相应行业的发展状况，并熟悉所在国政策动向，特别是相关行业的政策动向，切合所在国最紧迫的需求。对于直接解决所在国最紧迫需求的建设项目，所在国政府必然投入大量的人力、财力、物力以及政策倾向进行支持。对于企业和组织而言，这类项目是打开市场大门和吸引关注度的最佳门户，也是实现滚动发展的最便捷途径。

N-J项目之所以成为巴基斯坦的“三峡工程”，一是因为葛洲坝集团具有良好的市场前瞻性和政治敏锐性，在国家提出“中巴经济走廊”规划之前，已将目光投向巴基斯坦。巴基斯坦与中国关系密切，且同为第三世界国家，当地时局动荡、基础设施不完善、能源匮乏，葛洲坝集团对巴基斯坦当地各项情况进行充分考察，结合自身业务优势，选择了水力发电项目。打铁还需自身硬，葛洲坝集团凭借一流的施工，打造了N-J水电工程，即将解决巴基斯坦大部分地区的用电需求。

能源紧缺和基建落后是大部分发展中国家的共同困境，而解决能源问题是解决基建问题的前提条件，解决基建问题又是推动所在国经济发展的前提条件，因此投身能源建设领域是打开发展中国家建筑市场的一条捷径。

想人之所想

目前的国际工程项目大多采用EPC模式，作为外国企业和组织也可以参与到工程的规划设计过程，对于工程的顺利实施和经济利益最大化均有益处。
在进行工程规划设计之前，应当进行充分地调研，包括工程项目所在地的地理环境、水文地质条件、经济发展情况、劳动力情况、法令法律、社会风俗等，要形成一个较为全面的认识。

在工程规划设计过程中应当与所在国、所在地政府进行充分的沟通，全面理解其建设意图和风险倾向，尽量平衡设计需要和业主需要之间的关系，要充分尊重业主的意见。

在新技术、新工艺、新设备的应用方面，不应过度关注其带来的经济效益，而应侧重该新技术、新工艺、新设备对于工程工期缩短、成本降低、质量提高方面的作用，并强调其对于培养当地技术力量的重要作用，以所在地、所在国的角度去推动，更能够获得其认可和支持。
N-J项目实施过程中，考虑到人工钻爆施工在长隧道施工中的诸多不利因素，从印巴水权争议、工程工期缩减和节约投资的角度与业主和工程师进行了历时两年的沟通，最终成功推动TBM（隧道掘进机）的采用，大大提高了隧洞施工进度、施工安全性，节约了大量工程投资，同时为项目赢得了较大的利润空间，也促成了巴基斯坦历史上第一台TBM的顺利实施。TBM的顺利实施不仅推动了工程的顺利实施，而且为N-J项目和中国葛洲坝集团股份有限公司赢得了良好的经济效益和社会效益，树立了良好的品牌形象。

另外，N-J水电工程地处克什米尔特区，印巴经常在此交火，政治局势动荡，地质结构不稳定，地震频发，且巴基斯坦当地经济形势较差，因此在签订合同之时将各类风险进行综合评估，对可能产生的损失和应对措施写进合同中，双方进行确认，确保后续施工开启经济可持续。
用人之所有

工程项目必然需要大量的人力、设备、物资资源的投入，这些都是带动工程所在地经济发展的重要因素。作为希望扎根所在国的企业和组织，应当将培养当地技能工人、解决当地就业问题、促进当地经济发展视为必须承担的社会责任，应尽可能地利用所在国资源解决工程所需，这样才能得到所在国的信任和欢迎，才能实现可持续发展。

结合N-J项目的实施经验，要做到用人之所有，即做到资源配置全球化和劳务管理属地化。

一、资源配置全球化

走出了国门，就是踏上了更宽广的国际舞台。宽广的体现可能不是项目更大、技术更难、利润更高、效益更好，而是国际工程获取资金的渠道更加宽广，可以面向全球配置资源。在N-J项目运营过程中，项目部不仅直接享受到了资源配置全球化的红利，而且也深刻体会到了资源配置全球化的风险。在资源配置时，必须深入进行市场调研，打破思维定式（既不局限于当地、也不局限于国内、更不崇洋媚外），面向全球配置资源，力求品质最好、成本最低、风险最小。

1.充分挖掘当地资源

充分挖掘、优先利用当地资源具有五个方面的主要优势：一是供应链条最短，管理难度最小；二是因运输成本最低，可能采购成本较低；三是因供应时间较短，便于应急采购；四是出现问题，解决的时间和成本可能最少；五是可以拉动当地经济、解决当地就业，在履行社会责任的同时，可以有效改善项目外围环境。但是否采购当地资源，同样取决于质量、成本和风险，应择优选择。

2.理智选择国内资源

在国内，我们已经熟练掌握了国内设备、物资、劳务或合作单位的使用方法，不仅得心应手而且感情颇深，所以到了国际工程，首先想到的就是把国内资源也带出来。谁知稍有不慎，就会进退两难：国产设备或因水土不适而效率不高、故障率高，或因在当地独一无二而只能自备配件修理，不仅修理成本高而且配件库存大，最后变成了鸡肋；国产物资或因质量不符合工程技术要求而被废弃；国内劳务或因语言不通，效率低下；国内合作单位或因施工技术管理实力差，要么偷工减料而置项目部于风险之中、要么违约、要么亏损。总而言之，干国际工程必须因地制宜、科学决策、谨慎选择国内资源，但经过在国际工程试用，证明是物美价廉的国内资源应大胆使用。

3.有效利用国外资源

在国际工程中，应充分利用全球资源采购平台的巨大优势，科学论证，按照“有理、有利”原则，有效利用国外（指“当地、中国以外的第三国”，下同）资源，为项目运营服务。如，对施工核心设备，可以选择国外高端设备，提高生产效率、降低生产成本、提高履约实力；对当地垄断严重的物资，可以选择国外物资供应竞争者，规避垄断或打破垄断；在项目运营管理的关键环节、关键岗位，可以引进国外高水平的管理人员，提升管理水平、降低管理风险。

二、劳务管理属地化

根据N-J工程施工合同约定和项目部运行管理需要，为切实履行社会责任、增加当地就业，尽量降低项目运营成本和风险，劳务管理属地化不是应不应该的问题，而是如何管理的问题。在多年的实践中，项目部摸索出了一套较为健全、较为合理的管理方法。

1.按需进行招聘
根据项目部生产经营管理需要，科学编制劳务招聘计划，按需聘用劳务，不盲目追求“中巴”人员比例或“属地化率”。根据招聘计划，严格进行招聘资格审查、专业考试或考核，对拟录用劳务全部进行岗前培训并严格执行试用期制度。

2.依法合同管理
依据巴基斯坦、克什米尔地区相关劳动法律法规，规范进行劳务合同管理，规避法律风险。招聘试用期结束，对考核合格的劳务，签订《聘用合同》（经克什米尔地区相关政府部门审核的格式合同），并严格按照合同进行解聘、续聘或终止管理。

3.统一薪酬管理
根据当地法律和文化（注重同工同酬，不注重多劳多得），为维持劳务队伍稳定，降低劳务使用成本，项目部及所属合作单位执行统一的劳务薪酬标准（协议薪酬制），严格按照巴基斯坦和克什米尔地区法律计发法定节假日加班和工作时间延长加班费，对员工缺勤、迟到、早退，依法扣减薪酬。

4.规范日常管理

依法、依规、依约，规范进行劳务日常管理，不断提高劳务的工作效率，尽量降低管理风险。对违纪、违规、违约行为及时予以警告、制止，对严重违约、犯罪行为应及时解除合同，对责任事故和突发事件及时予以调查、处理。

5.加强人文管理

项目部牢固树立劳务属地化管理理念，努力营造“开放包容、海纳百川”的人文环境，不断加大外籍员工人性化管理力度，不断提高外籍员工管理水平：一是尊重当地的宗教信仰和民俗习惯，尊重、关爱劳务，严禁蔑视、讥讽、侮辱、打骂、虐待劳务；二是采取有效措施，不断改善劳务的工作、生活条件，不断降低劳务的健康、安全风险，不断提高劳务的业务、技能水平，不断增强劳务的责任、纪律意识；三是建立意见箱，充分征询劳务的意见、建议，并及时予以反馈或解决，不断增强劳务的认同感和归宿感；四是因地制宜地采取行之有效的激励约束机制，不断提高劳务的工作积极性和主观能动性。

尽己之所能

实现可持续发展的根本还是在于项目建设质量，打铁还需自身硬，项目实施的效果是实现可持续发展的前提，因此必须在项目实施过程中尽一切可能确保项目目标顺利实现。

要想顺利实施国际项目，必须首先理顺项目管理程序，建立与项目特点相适应的项目管理架构、制度，形成与时俱进的项目管理理念。项目管理围绕项目部生产经营计划，以合同管理为核心、计划管理为中心、成本管理为重心，围绕生产经营计划不断深化管理、持续改进、提升项目管理水平，项目部秉承“举一反三、持续改进，精诚团结、攻坚克难”的方针，确保项目管理过程监控有力、纠偏及时，管理经验及时总结、持续提升。结合N-J项目的实施经验，项目管理要做好以下几个方面。

一、确保生产计划的均衡施工

确保生产计划的均衡施工要统筹解决资金紧张、资源短缺、图纸滞后、地质条件、分包队伍管理等方面的问题，均衡地安排施工生产，最大限度发挥现有资源效益，确保重点工作的完成。一是资源配置要统筹兼顾，不顾此失彼；二是施工方案切实可行，资源配置最优；三是技术支持有前瞻性，及时交底；四是计量签证真实准确、验收及时。

二、确保经营计划的收益目标

确保项目经营计划收益目标要做好施工进度、合同执行、成本控制、变更索赔等方面的工作，脑子里有“一盘棋”的思想，协调解决好内部、外部诸多环节和因素，为项目履约创造有利条件。一是建立、完善合同管理问责、监督、考核机制；二是确定项目部成本管控的重点及管理目标，全面启动成本分析工作，成本分析要有针对性，要和考核挂钩；三是重点进行以减少项目亏损和增加项目赢利为目的的主动变更工作，进一步发掘新的索赔点，有效开展索赔工作；四是有针对性地制定对口公关措施，确保变更索赔、结算支付渠道通畅；五是及时理顺合同关系，在加大分包商合同执行力度的同时，定期对分包合同进行全面评估，防范分包商的索赔，及时制定对分包商的反索赔预案；六是确保统计报表数据口径、截止时间一致，统一规范。

三、确保现场管理的及时到位

现场施工管理既要采取有效措施确保施工进度满足合同要求，确保施工计划按时、保质、保量完成，又优化施工组织、有效利用资源、强化过程监控，还要统筹兼顾质量、安全、环保、文明施工和成本管理。一是加大巴方操作人员的培训与考核力度，加强设备安全操作与维护保养，降低使用成本；二是合理调配设备、人力资源，顾全大局、统一协调，提高设备、人力资源使用效率；三是工完场清，及时保养设备、回收周转材料，降低成本；四是统计表格、工作流程要统一规范，统计数据、计量签证要准确及时；五是安全质量环保工作要防微杜渐、常抓不懈，文明施工有章可循，确保质量安全工作有效、可控，文明施工规范有序。

四、工作重点要及时落实到位

面对繁重的工作任务，项目部认真进行梳理、精心进行策划、分清轻重缓急，并按照管理前移、重点突破、有条不紊的原则，按月制定、考核项目部管理工作重点。一是围绕生产经营计划制定管理工作重点，突出管理性工作；二是工作重点的完成不打折扣，落实到位；三是对管理工作重点的完成情况本着实事求是、全面评估的原则进行考核。

五、内控监督要及时改进到位

项目部内控管理按照“监督、预警、纠偏、评估、总结、改进”的内控管理方针、方式、思路，围绕生产经营计划，全面开展内控管理工作。一是内控管理工作采取循序渐进、由浅到深、由点到面的思路、方法逐渐深入展开，逐步实现全方位、全过程、全体系的内控管理目标；二是为确保管理目标的实现，内控监察工作重点针对制度执行、职责履行、计划完成、队伍建设、人才培养等方面开展工作；三是确保对项目监控有力、举一反三、持续改进；四是通过对内控管理工作的完善和总结，形成具有项目特色、监控有力的项目内控管理体系文件。

所谓尽己之所能就是苦练内功，做好内部的生产、经营和管理工作，干好工程才是硬道理，只有通过良好的项目管理才能顺利实现项目目标，才能真正建立良好的品牌形象和企业信誉，真正赢得工程所在国的信任，才有可能实现滚动发展。

解民生之困

目前中国企业多从事基础设施建设和能源建设方面的工作，项目所在地的经济状况和人民生活状况一般比较差，因此，积极履行社会责任，解决当地民生困难也是实现属地化和可持续发展的重要环节。
N-J项目虽地处异国他乡，面临着社会环境、政治文化、宗教信仰等多方面差异，但葛洲坝集团作为一个负责任、有良知的国际工程承包商，则必然在稳步推进工程建设同时，秉承葛洲坝集团“改善人民生活，促进社会发展”的理念，因地制宜，积极履行社会责任，彰显央企的责任担当。

一、推行属地化管理，帮助巴方困难员工

项目部积极推行属地化管理，招录了大批巴基斯坦当地员工，将巴基斯坦员工纳入项目部管理体系进行统一管理和培训，有效提高了当地就业水平，并为巴基斯坦培养了一大批工程技术人才。同时，项目部通过举办联欢会、篝火晚会等形式加强中巴方员工的沟通了解，形成了友好互助、和谐相处的氛围。
项目部在得知巴方员工Wahid家庭困难后，迅速组织捐款17万卢比，并派专人前往其家中慰问，充分发扬了中巴方员工互帮互助的精神，进一步增进了中巴友谊，营造了中巴员工团结互助的工作和生活氛围，对属地化管理的实施及工程建设的顺利推进具有重要意义。

二、彰显项目责任感，参与当地事故救援

由于巴国当地交通设施条件落后，交通管制松散，特别是项目部所在的克什米尔山区，道路崎岖，交通事故频发。工程建设期间，险情发生时，项目部多次主动调配设备、派出医护人员参与当地事故救援，彰显葛洲坝暖实力的同时，也收获了与当地居民的深情厚谊。

三、共植中巴友谊树，参与巴国公益事业

在了解到项目建设所在地经济发展落后、教育资源匮乏的实际情况后，项目部连续多年援助位于工程所在地的穆扎法拉巴德玛勒赛男士英才学校，探望在校学生、捐赠学习物品，累积捐赠物资价值约25万卢比，缓解了在校学生学习物资匮乏的燃眉之急，在克什米尔大地上种下了中巴友谊之树。

总之，做好急人之所急、想人之所想、用人之所有、尽己之所能和解民生之困这五个方面，就能够较好地实现项目的属地化，真正融入工程所在国，形成和谐共存、互利共赢的局面，才能够实现经济可持续发展。